企業(yè)發(fā)展離不開良好的資源配置。保證現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的資源公認有四類：經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源、信息資源和人力資源。企業(yè)缺乏良好的人力資源或者人力資源的開發(fā)、管理出現(xiàn)了漏洞和忽視，那么，即使其他三大資源充足，企業(yè)長久的發(fā)展仍將受到擠壓。這種擠壓不是來自外部環(huán)境，恰恰是來自企業(yè)自身。作為成熟企業(yè)，如果忽視人力資源的開發(fā)和利用，可能直接導(dǎo)致企業(yè)陷入成長極限的重圍。
   

一、企業(yè)的人力資源癥結(jié)
        １．人力資源沒有被充分利用
        首先，由于個體對于職位的勝任能力、工作的適合度以及對企業(yè)文化的融合性，總是不能完全和充分地適應(yīng)，個人能量的使用被局限起來，使得個體發(fā)揮總是處于不充分狀態(tài)，人力資源由于這些因素的影響造成不可避免的浪費，這是剛性的浪費。其次，由于個體知識結(jié)構(gòu)廣度與崗位技能要求深度之間的不和諧的存在，使得員工的智力水平和智力生產(chǎn)能力的發(fā)揮總是處于不充分狀態(tài)，造成內(nèi)隱性的智力浪費，也就是看不見的剛性浪費。另外，由于管理者能力不足或是員工個人對于工作或企業(yè)的不認同，而造成的消極怠工等等行為，都將造成人力資源的柔性浪費。
        ２．人力資源開發(fā)的滯后
        一般只有當企業(yè)的發(fā)展遇到困難或是企業(yè)需要開發(fā)新的業(yè)務(wù)時，企業(yè)管理者才迫不得已重視起員工的培訓(xùn)工作，而簡單培訓(xùn)到實際的人力資源投入使用在時間上存在著剪刀差，造成企業(yè)發(fā)展的后行者損失。當先行者獲得利益時，后行企業(yè)由于沒有長期的開發(fā)戰(zhàn)略，在發(fā)展過程中明顯比人家慢了一拍，甚至幾拍。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當避免這種臨時性人力資源開發(fā)的行動，應(yīng)當建立良好的培訓(xùn)機制。
        ３．人力資源開發(fā)不全面
        企業(yè)為了追求利潤，或多或少會投入一定的金錢，開發(fā)員工的潛在能力。但企業(yè)畢竟不 是大學(xué)或是培訓(xùn)機構(gòu)，負責培育人的全面發(fā)展（當然，無論怎樣全面發(fā)展只是相對而言）。企業(yè)針對自身的需要，開發(fā)員工某一方面的能力，在以后的發(fā)展中，若是企業(yè)需要新發(fā)展，再去開發(fā)員工的其他潛能。這種簡單的重復(fù)的功利的培訓(xùn)應(yīng)當被系統(tǒng)的科學(xué)的培訓(xùn)模式所取代。

二、解開人才資源癥結(jié)的途徑
        人力資源開發(fā)的優(yōu)點：投入最小的經(jīng)濟代價，獲取最大的發(fā)展效用。
        人力資源開發(fā)的要求：人力資源開發(fā)的本質(zhì)要求是讓人的優(yōu)勢和能量得到釋放，而不是抑制。而過飽和利用的表現(xiàn)經(jīng)常是一人身兼數(shù)職，而工作效果卻下降，看上去節(jié)約了人工成本，實際上影響了工作正常開展，提高了其他成本支出。
        人力資源開發(fā)的類型：超前開發(fā)和同步開發(fā)；重點開發(fā)和全面開發(fā)。超前開發(fā)是指針對未來的新業(yè)務(wù)或是能預(yù)見到未來業(yè)務(wù)的變化而對人力資源結(jié)構(gòu)重新作出調(diào)整和開發(fā)步驟，讓整個人力資源配置符合未來發(fā)展進程，屬于創(chuàng)造性開發(fā)；同步開發(fā)就是邊工作邊開發(fā)，發(fā)覺什么地方有需要調(diào)整的，再作出培訓(xùn)或開發(fā)，屬于補充性開發(fā)；全面開發(fā)是針對企業(yè)所有崗位需求和員工自身特點，進行全員培訓(xùn)和人力資源整合、挖掘和使用，從整體上提高整個人力資源的質(zhì)量；重點開發(fā)就是對企業(yè)比較重要的崗位，實施一系列相關(guān)培訓(xùn)，并有后續(xù)跟進的開發(fā)。
        人力資源開發(fā)途徑和具體方式：
        １．內(nèi)部開發(fā)。大的企業(yè)一般擁有專門的培訓(xùn)部門對員工進行培訓(xùn)，這樣的優(yōu)點是能夠節(jié)約成本，并且培訓(xùn)有針對性更實用，但是缺點是培訓(xùn)效果受培訓(xùn)師影響比較大。
        ２．外部開發(fā)。外部開發(fā)更多是從理論上加以指導(dǎo)，一般邀請請大學(xué)或?qū)ｉT機構(gòu)培訓(xùn)實施此項工作。從理論上去指導(dǎo)員工如何“行為”，是導(dǎo)之以行的一種方式，但缺點是可能離實際操作的層面比較遠。另外，培訓(xùn)成本比較高。
        ３．在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。重點職位利用用在職培訓(xùn)方式可以保證人不離崗。重要的崗位一般采用在職培訓(xùn)，一方面是因為崗位需要員工不斷充電，必須接受新的思維和管理方式，另外崗位的不可替代性要求人不能離崗，所以在職培訓(xùn)的補充型培訓(xùn)是比較理想的方式。脫產(chǎn)培訓(xùn)可以讓員工更系統(tǒng)學(xué)習，有利于全面素質(zhì)的提高。脫產(chǎn)培訓(xùn)的好處就在于有利培育新人，特別是針對后備管理人員，采取脫產(chǎn)培訓(xùn)是比較合適的。
        ４．全員培訓(xùn)和個體培訓(xùn)。長遠而言，全員培訓(xùn)對公司的整體發(fā)展有著不可估量的貢獻。但是，全員培訓(xùn)的成本太高，個體培訓(xùn)針對性強，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益比較明顯。

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