一、2011年11月三級(jí)人力資源管理真題簡(jiǎn)答題（本題共2題，第1小題15分，第2小題14分，共29分）
1、請(qǐng)簡(jiǎn)要說明企業(yè)員工績(jī)效管理總系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程及各階段的主要任務(wù)。（15分）
2、請(qǐng)簡(jiǎn)要說明可以采取哪些方式調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系。（14分）
二、計(jì)算題（本題15分。先根據(jù)題意進(jìn)行計(jì)算，然后進(jìn)行必要分析，只有計(jì)算結(jié)果沒有計(jì)算過程不得分）
某機(jī)械工業(yè)企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其單位產(chǎn)品工時(shí)定額和2011年的訂單如表1所示。該企業(yè)在2010年的定額平均完成率為110%，廢品率為2.5%，員工出勤率為98%。
請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)2011年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。（15分）

表1：某單位產(chǎn)品定額及2011年訂單

產(chǎn)品類型	單位產(chǎn)品工時(shí)定額（工時(shí)）	2011年的訂單（臺(tái)）
A類產(chǎn)品	150	100
B類產(chǎn)品	200	200
C類產(chǎn)品	350	300
D類產(chǎn)品	400	400

三、綜合分析題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）
1、楊一平是某電子公司的招聘專員，在招聘選拔的最后階段，公司總經(jīng)理要采取一對(duì)一的面試方式，對(duì)候選人進(jìn)行最終篩選，要求招聘專員負(fù)責(zé)組織面試考場(chǎng)的布置工作。
圖1：面試座位圖（教材72頁(yè)）
請(qǐng)回答以下問題：
（1）結(jié)合圖1（a）、（b）、（c），對(duì)常見的一對(duì)一面試座位排列方式做出說明。（6分）
（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會(huì)選擇何種座位排列方式？為什么？（8分）
（3）如果面試考察重點(diǎn)是應(yīng)聘者的壓力承受力，你會(huì)選擇何種座位排列方式？（4分）
2．某公司新上任的人力資源部王經(jīng)理，在一次研討會(huì)上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來后就向公司主管領(lǐng)導(dǎo)提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)。可一周的培訓(xùn)過后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)無所獲，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！而聽到這些議論后，王經(jīng)理感到很委屈，他百思不得其解：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？
請(qǐng)您結(jié)合本案例回答以下問題：
（1）導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？（8分）
（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？（10分）
3．WH建筑公司曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，獲得了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理人員的積極性，公司宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)部門幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很大。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入包括：基本生活補(bǔ)貼和按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取的設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即如果設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了繪制工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參與投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。
分配政策的改變使技術(shù)部各小組每日完成的工作量有較大幅度提高。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目備受冷落。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。各小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。
請(qǐng)回到以下問題：
（1）在技術(shù)部門實(shí)行浮動(dòng)工資制應(yīng)考慮哪些因素？（10分）
（2）工資全額浮動(dòng)在WH公司的技術(shù)部門失靈的原因是什么？（10分）

2011年11月三級(jí)人力資源管理真題答案
一、簡(jiǎn)答題（本題共2題，第1小題15分，第2小題14分，共29分）
1、請(qǐng)簡(jiǎn)要說明企業(yè)員工績(jī)效管理總系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程及各階段的主要任務(wù)。（15分）
解析：
（一）績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì)，可包括5個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、）總結(jié)階段、應(yīng)用開發(fā)階段。
（二）各階段的主要任務(wù)
1.準(zhǔn)備階段：
（1）明確績(jī)效管理的對(duì)象，以及各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系。
（2）正確選擇考評(píng)方法。
（3）提出企業(yè)各類人員的績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系。
（4）對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序?qū)嵤┎襟E提出具體要求。
（5）培訓(xùn)考評(píng)者，思想上、組織上有充分的準(zhǔn)備，做好宣傳解釋工作。
2.實(shí)施階段
（1）嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度的有關(guān)規(guī)定，認(rèn)真完成各項(xiàng)工作任務(wù)
（2）通過提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力
（3）收集信息并注意資料的積累
3. 考評(píng)階段：
做好考評(píng)準(zhǔn)確性、公正性、考評(píng)結(jié)果的反饋方式、考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)、考評(píng)方法的再審核。
4. 總結(jié)階段
(1)形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告
(2)寫出對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問題的分析報(bào)告
（3）制定下一期人力資源管理各方面的調(diào)整計(jì)劃
（4）提出調(diào)整和修改績(jī)效管理體系的具體計(jì)劃
5.應(yīng)用開發(fā)階段
重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)、被考評(píng)者和組織的績(jī)效開發(fā)及績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)。
2、請(qǐng)簡(jiǎn)要說明可以采取哪些方式調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系。（14分）
解析：P274-275
（1）勞動(dòng)法律法規(guī)的調(diào)整；
（2）勞動(dòng)合同規(guī)范的調(diào)整；
（3）集體合同規(guī)范的調(diào)整；
（4）民主管理制度（職工代表大會(huì)、職工大會(huì)）的調(diào)整；
（5）企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則（規(guī)章制度）的調(diào)整；
（6）勞動(dòng)爭(zhēng)議處理制度的調(diào)整；
（7）勞動(dòng)監(jiān)督檢查制度的調(diào)整。
二、計(jì)算題（本題15分。先根據(jù)題意進(jìn)行計(jì)算，然后進(jìn)行必要分析，只有計(jì)算結(jié)果沒有計(jì)算過程不得分）
某機(jī)械工業(yè)企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其單位產(chǎn)品工時(shí)定額和2011年的訂單如表1所示。該企業(yè)在2010年的定額平均完成率為110%，廢品率為2.5%，員工出勤率為98%。
請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)2011年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。（15分）

表1：某單位產(chǎn)品定額及2011年訂單

產(chǎn)品類型	單位產(chǎn)品工時(shí)定額（工時(shí)）	2011年的訂單（臺(tái)）
A類產(chǎn)品	150	100
B類產(chǎn)品	200	200
C類產(chǎn)品	350	300
D類產(chǎn)品	400	400

解析：

產(chǎn)品類型	單位產(chǎn)品工時(shí)定額（工時(shí)）	2011年的訂單（臺(tái)）	2011年各產(chǎn)品工時(shí)總額
A類產(chǎn)品	150	100	15000
B類產(chǎn)品	200	200	40000
C類產(chǎn)品	350	300	105000
D類產(chǎn)品	400	400	160000
∑	---	---	320000

定員人數(shù)＝

=320000÷（250×8×110%×98%）÷（1-2.5%）
＝≈152（人）
三、綜合分析題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）
1、楊一平是某電子公司的招聘專員，在招聘選拔的最后階段，公司總經(jīng)理要采取一對(duì)一的面試方式，對(duì)候選人進(jìn)行最終篩選，要求招聘專員負(fù)責(zé)組織面試考場(chǎng)的布置工作。
 
請(qǐng)回答以下問題：
（1）結(jié)合圖1（a）、（b）、（c），對(duì)常見的一對(duì)一面試座位排列方式做出說明。（6分）
（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會(huì)選擇何種座位排列方式？為什么？（8分）
（3）如果面試考察重點(diǎn)是應(yīng)聘者的壓力承受力，你會(huì)選擇何種座位排列方式？（4分）
解析：
（1）結(jié)合圖1做出說明如下：
（a）：為一對(duì)一的形式，面試考官與應(yīng)聘者相對(duì)而坐，距離較近。
（b）：為一對(duì)一的形式，面試考官與應(yīng)聘者相對(duì)而坐，距離較遠(yuǎn)。
（c）：為一對(duì)一的形式，桌子按一定斜度排列，面試考官與應(yīng)聘者相對(duì)而坐，距離較近。
（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會(huì)選擇何種座位排列方式？為什么？
選擇（c）座位排列方式。原因如下：
①對(duì)應(yīng)聘者來說，可以減少如（a）的被質(zhì)問的感覺，減低緊張氣氛，有利于自如發(fā)揮應(yīng)
有的水平。
②對(duì)面試考官來說，能夠避免如（b）造成的心理上的遠(yuǎn)距離，有利于從應(yīng)聘者的表情、
言語(yǔ)中獲得信息，從而有利于雙方更好地合作。
③選擇（c）座位排列方式，桌子按一定的斜度排列，既能緩和緊張氣氛，在心理上避免沖突，也能較近距離從應(yīng)聘者的表情、言語(yǔ)中獲得信息，為錄用決策提供依據(jù)。
④無數(shù)實(shí)踐證明，企業(yè)在實(shí)際招聘工作中采用（c）座位排列方式有利于更好地進(jìn)行面試。
所以，楊一平采用（c）能更加證明其專業(yè)勝任能力。
（3）如果面試考察重點(diǎn)是應(yīng)聘者的壓力承受力，你會(huì)選擇何種座位排列方式？
①選擇（a）
②因?yàn)椋╝）使面試考官與應(yīng)聘者相視而坐，眼睛直視對(duì)方，使應(yīng)聘者有被質(zhì)問的感覺，
由此帶來因緊張而不能發(fā)揮應(yīng)有的水平，達(dá)到測(cè)定其承受壓力能力的目的。
2、某公司新上任的人力資源部王經(jīng)理，在一次研討會(huì)上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來后就向公司主管領(lǐng)導(dǎo)提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)。可一周的培訓(xùn)過后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)無所獲，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！而聽到這些議論后，王經(jīng)理感到很委屈，他百思不得其解：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？
請(qǐng)您結(jié)合本案例回答以下問題：
1．這次培訓(xùn)失敗的主要原因有哪些？（8分）
2．企業(yè)應(yīng)如何把培訓(xùn)落到實(shí)處？（10分）
解析：
1、 培訓(xùn)失敗的主要原因有：
①培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。
②培訓(xùn)層次不清。
③沒有確定培訓(xùn)目標(biāo)。
④沒有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。
2、企業(yè)應(yīng)如何把培訓(xùn)落到實(shí)處：
①培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括培洲層次分析、培訓(xùn)對(duì)象分析、培訓(xùn)階段分析。
②盡量設(shè)立可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。
③開發(fā)合理的培訓(xùn)考核方案，設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。
④實(shí)施培訓(xùn)過程管理，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動(dòng)。
⑤重視培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)。
3．WH建筑公司曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，獲得了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理人員的積極性，公司宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)部門幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很大。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入包括：基本生活補(bǔ)貼和按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取的設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即如果設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了繪制工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參與投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。
分配政策的改變使技術(shù)部各小組每日完成的工作量有較大幅度提高。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目備受冷落。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。各小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。
請(qǐng)回到以下問題：
（1）在技術(shù)部門實(shí)行浮動(dòng)工資制應(yīng)考慮哪些因素？（10分）
（2）工資全額浮動(dòng)在WH公司的技術(shù)部門失靈的原因是什么？（10分）
解析：
1、技術(shù)部門實(shí)行浮動(dòng)工資制應(yīng)考慮因素：
總的來說，須考慮工作量、工作難度、工作效果和工作質(zhì)量等因素。具體應(yīng)考慮的因素
如下：
（1）要按照技術(shù)部門的實(shí)際情況和需要，選擇具體的浮動(dòng)形式。
（2）要按照技術(shù)人員工資狀況和工作的需求，確定參與浮動(dòng)的基本工資份額的大小。一般來說，中青年職工人數(shù)多，且勞動(dòng)易于計(jì)量查核的企業(yè)或工種，基基本工資浮動(dòng)的比例可以大一些，甚至全額浮動(dòng)；反之，中青年職工人數(shù)少，勞動(dòng)量不便于計(jì)量查核的企業(yè)或工種，其浮動(dòng)的比例可以小一些。
（3）在確定浮動(dòng)比例后，再將浮動(dòng)的基本工資和獎(jiǎng)金、津貼等進(jìn)行合理的再分配，并相應(yīng)確定其以何種酬報(bào)形式與職工個(gè)人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來。
（4）要建立、健全企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，使職工個(gè)人的現(xiàn)行參考工資尺度的等級(jí)尺度工資與浮動(dòng)工資有檔可查，并且要完善企業(yè)的查核計(jì)量辦法，做到查核有指標(biāo)，發(fā)放有依據(jù)，使職工的浮動(dòng)工資與其本人勞動(dòng)貢獻(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系起來。
（5）要認(rèn)真做好職工的思想政治工作，及時(shí)解決執(zhí)行中出現(xiàn)的思想問題。

2、工資全額浮動(dòng)在WH公司的技術(shù)部門失靈的原因：
工資全額浮動(dòng)帶給員工的是更多的壓力，而非動(dòng)力。
（1）全額浮動(dòng)本身就意味著企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁到員工身上，勢(shì)必讓員工承受了很大的心理壓力。
（2）考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡(jiǎn)單、不合理。比如單純按照產(chǎn)值考核，工資根據(jù)產(chǎn)值確定，員工當(dāng)然要拼命完成產(chǎn)值。 雖然投標(biāo)、技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作也作為考核指標(biāo)，但沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然沒人去做。
（4）技術(shù)性崗位工作內(nèi)容在考核中的科學(xué)性、有效性較難控制。即使有指標(biāo)設(shè)定，但沒有設(shè)定權(quán)重，也不能科學(xué)地對(duì)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)作出客觀評(píng)價(jià)。
（3）項(xiàng)目的輕重沒有與工資掛鉤，大家當(dāng)然要搶好做的做，不見效益的難做的項(xiàng)目自然沒人去做。
（5）工資全額浮動(dòng)顯然已造成技術(shù)人員對(duì)工作的短期行為,抵觸情緒的增加，無法保障工作的質(zhì)量。