2011年5月人力資源管理師二級真題【簡答題】

2011年5月人力資源管理師二級真題簡答題（本題共3題，第1小題14分，第2小題14分，第3小題16分，共44分）
1．企業組織結構內部不協調主要有哪些表現?可采取哪些組織結構整合的對策?（14分）
P14一、企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來:
1各部門間經常出現沖突;
2存在過多的委員會;
3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者;
4組織結構本身失去了相互協調的機能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調
企業結構整合的過程:1擬定目標階段2規劃階段3互動階段4控制階段.
2．簡述企業在進行管理技能培訓時，開展決策競賽的具體步驟．（14分）
企業進行管理技能培訓時，開展決策競賽的具體步驟
1、競賽組織人員將參賽者分成若干個小組，由小組來做最終決策；
2、假定一種需要作出決策的情況；
3、在指定的時間內；
4、裁判將各個參賽組的決策記錄在專門的表格上并集中起來；
5、裁判測算各個決策對公司的影響后將結果反饋給比賽者；
6、重復第4步、第5步，直到比賽結束；
7、比賽結束結束后召開評比會。
3．簡述工資集體協商的主要內容．（16分）
P360
工資集體協商的主要內容包括：   
（1）工資協議的期限；                  (2分)
（2）工資分配制度、工資標準和工資分配形式；               (2分)
   （3）職工年度平均工資水平及其調整幅度；               (2分)
   （4）獎金、津貼、補貼等分配辦法；                  (2分)
   （5）工資支付辦法；                           (2分)
   （6）變更、解除工資協議的程序；                      (2分)
   （7）工資協議的終止條件；                          (2分)
   （8）工資協議的違約責任；                            (2分)
   （9）雙方認為應當協商約定的其他事項。                   (2分)
二、綜合題(本題共3題，第1小題16分，第2小題20分，第3小題20分共56分)
1．某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數量的應屆畢業生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經驗并受過面試能培訓的部門經理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經理組成。試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的減d面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結后，面試考會立即整理記錄，根據應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：
(1)請問您在哪些單位實習過?
(2)您認為職業成功的評價標準是什么?
 (3)我們發現您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?
(4)如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您會怎么做?
(5)請舉一個例子，說明您如何兌現對他人的承諾。
請根據本案例回答下列問題：
該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)
該公司采用的是結構化面試
該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分)
?第一個問題屬于背景性問題；                 （2分）
?第二個問題屬于思維性問題；        （2分）
③第三個問題屬于壓力性問題；           （2分）
④第四個問題屬于情境性問題；                      （2分）
⑤第五個問題屬于經驗性問題。               （2分）
(3)上述提問方式具有哪些優點?(4分)
①有利于預測應聘者的素質狀況，有較高的效度；      （2分）
②讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。  （2分）
2．某知名家具公司的產品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環境的變化，公司高層領導決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經理經過近一個月的時間為推銷員設計了一套包含20多項指標的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經理認為，這套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。

請結合本案例回答以下問題：
（1）在設計推銷員績效指標體系時，可采用哪些具體方法?（4分）
要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法等。  （4分）
（2）在確定推銷員績效指標時，一般可包括哪些工作步驟?（8分）
①對銷售人員進行工作崗位分析，初步確定績效考評指標。  （2分）
②理論驗證。                         （2分）
③進行指標調查，確定指標體系。       （2分）
④進行必要的修改和調整。                 （2分）
（3）該公司推銷員的績效指標太多，該如何進行調整?（4分）
  ①刪除與銷售人員工作目標不符合的指標；        （2分）
  ②比較各指標與銷售業績的貢獻度，刪除貢獻度小的指標；  （2分）
③合并同類項，將增值貢獻率的指標劃歸到更高的類別指標。  （2分）
（4）雖然需要調整該公司推銷員的績效指標，但是有些指標是必不可少的，請列舉至少四項適用于推銷員的KPI?（4分）
銷售額、銷售額增長率、銷售費用、服務態度、客戶投訴率、合同履行率等。（4分）
3．某大型國有企業實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內容如下：
一是以實現勞動價值為依據，確定崗位等級和分配標準。該企業將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發展戰略，在倡導公平競爭的前提下，該企業對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。
二是以崗位性質、任務完成情況和企業效益為依據，確定獎金分配數額。該企業每年都對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元。總體上看，獎金是崗位工資的1—3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。
請結合本案例回答以下問題：
（1）該企業推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優點?（12分）
①“四掛鉤”工資獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業效益四個方面，是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系；（2分）
②將企業全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類管理；                    （2分）
③將每類崗位細分為10～12等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，能充分體現各類崗位的勞動差別和員工的實際貢獻；    （2分）
④該企業工資獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關鍵技術人才的工資水平高于一般可替代性強的員工工資水平，在市場中具有更強的競爭力； （2分）
⑤采用加大獎金分配力度的做法拉開工資分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從而促進企業效益的增長。         （2分）
⑥鼓勵公平競爭，對科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態化管理。  （2分）
（2）您對完善該企業的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（8分）
①掌握市場同類企業薪資水平的新變化，及時調整收入水平，提高薪資的外部競爭力。（2分）
②不斷完善績效管理制度，為薪資制度的運行提供依據，保證薪資對內公平性。  （2分）
③在貫徹薪資制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發現問題，提出對策，逐步加以完善。            （2分）
④注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。 （2分）


2011年5月人力資源管理師二級真題答案
一、簡答題（本題共3題，第1小題14分，第2小題14分，第3小題16分，共44分）
1．企業組織結構內部不協調主要有哪些表現?可采取哪些組織結構整合的對策?（14分）
P14
一、企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來:
1各部門間經常出現沖突;
2存在過多的委員會;
3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者;
4組織結構本身失去了相互協調的機能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調
企業結構整合的過程:1擬定目標階段2規劃階段3互動階段4控制階段.

2．簡述企業在進行管理技能培訓時，開展決策競賽的具體步驟．（14分）
企業進行管理技能培訓時，開展決策競賽的具體步驟
1、競賽組織人員將參賽者分成若干個小組，由小組來做最終決策；
2、假定一種需要作出決策的情況；
3、在指定的時間內；
4、裁判將各個參賽組的決策記錄在專門的表格上并集中起來；
5、裁判測算各個決策對公司的影響后將結果反饋給比賽者；
6、重復第4步、第5步，直到比賽結束；
7、比賽結束結束后召開評比會。

3．簡述工資集體協商的主要內容．（16分）
P360
工資集體協商的主要內容包括：   
（1）工資協議的期限；                  (2分)
（2）工資分配制度、工資標準和工資分配形式；               (2分)
   （3）職工年度平均工資水平及其調整幅度；               (2分)
   （4）獎金、津貼、補貼等分配辦法；                  (2分)
   （5）工資支付辦法；                           (2分)
   （6）變更、解除工資協議的程序；                      (2分)
   （7）工資協議的終止條件；                          (2分)
   （8）工資協議的違約責任；                            (2分)
   （9）雙方認為應當協商約定的其他事項。                   (2分)

二、綜合題(本題共3題，第1小題16分，第2小題20分，第3小題20分共56分)
1．某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數量的應屆畢業生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經驗并受過面試能培訓的部門經理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經理組成。試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的減d面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結后，面試考會立即整理記錄，根據應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：
(1)請問您在哪些單位實習過?
(2)您認為職業成功的評價標準是什么?
 (3)我們發現您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?
(4)如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您會怎么做?
(5)請舉一個例子，說明您如何兌現對他人的承諾。
請根據本案例回答下列問題：
該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)
該公司采用的是結構化面試
該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分)
?第一個問題屬于背景性問題；                 （2分）
?第二個問題屬于思維性問題；        （2分）
③第三個問題屬于壓力性問題；           （2分）
④第四個問題屬于情境性問題；                      （2分）
⑤第五個問題屬于經驗性問題。               （2分）

(3)上述提問方式具有哪些優點?(4分)
①有利于預測應聘者的素質狀況，有較高的效度；      （2分）
②讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。  （2分）

2．某知名家具公司的產品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環境的變化，公司高層領導決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經理經過近一個月的時間為推銷員設計了一套包含20多項指標的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經理認為，這套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。

請結合本案例回答以下問題：
（1）在設計推銷員績效指標體系時，可采用哪些具體方法?（4分）
要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法等。  （4分）
（2）在確定推銷員績效指標時，一般可包括哪些工作步驟?（8分）
①對銷售人員進行工作崗位分析，初步確定績效考評指標。  （2分）
②理論驗證。                         （2分）
③進行指標調查，確定指標體系。       （2分）
④進行必要的修改和調整。                 （2分）

（3）該公司推銷員的績效指標太多，該如何進行調整?（4分）
  ①刪除與銷售人員工作目標不符合的指標；        （2分）
  ②比較各指標與銷售業績的貢獻度，刪除貢獻度小的指標；  （2分）
③合并同類項，將增值貢獻率的指標劃歸到更高的類別指標。  （2分）

（4）雖然需要調整該公司推銷員的績效指標，但是有些指標是必不可少的，請列舉至少四項適用于推銷員的KPI?（4分）
銷售額、銷售額增長率、銷售費用、服務態度、客戶投訴率、合同履行率等。（4分）

3．某大型國有企業實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內容如下：
一是以實現勞動價值為依據，確定崗位等級和分配標準。該企業將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發展戰略，在倡導公平競爭的前提下，該企業對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。
二是以崗位性質、任務完成情況和企業效益為依據，確定獎金分配數額。該企業每年都對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元。總體上看，獎金是崗位工資的1—3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。
請結合本案例回答以下問題：
（1）該企業推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優點?（12分）
①“四掛鉤”工資獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業效益四個方面，是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系；（2分）
②將企業全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類管理；                    （2分）
③將每類崗位細分為10～12等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，能充分體現各類崗位的勞動差別和員工的實際貢獻；    （2分）
④該企業工資獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關鍵技術人才的工資水平高于一般可替代性強的員工工資水平，在市場中具有更強的競爭力； （2分）
⑤采用加大獎金分配力度的做法拉開工資分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從而促進企業效益的增長。         （2分）
⑥鼓勵公平競爭，對科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態化管理。（2分）

（2）您對完善該企業的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（8分）
①掌握市場同類企業薪資水平的新變化，及時調整收入水平，提高薪資的外部競爭力。（2分）
②不斷完善績效管理制度，為薪資制度的運行提供依據，保證薪資對內公平性。  （2分）
③在貫徹薪資制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發現問題，提出對策，逐步加以完善。            （2分）
④注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。 （2分）